Рынок и рыночная экономика

Protyazhno.ru

Возможность использования рычагов

Если транзакция связана с решением очень сложной задачи или существует множество сценариев будущего развития, в связи с чем затраты на заключение контракта о рыночной транзакции могут быть высокими, вариант объединения бизнес-единиц, участвующих в транзакции, в рамках одной организации может быть эффективным.

Анализ транзакционных издержек однозначно показывает, когда вертикальная интеграция не нужна. Например, для гарантирования регулярных поставок или обеспечения качества компонентов можно вполне обойтись без вертикальной интеграции. Тщательно проработанные контракты, как правило, могут обеспечить и то и другое.

Может ли покупатель действительно получить большую часть необходимой ему ценности?

Диверсификация не всегда оправдывает ожидания, и тому есть ряд причин. Нередко издержки на диверсификацию перевешивают ожидаемые выгоды. Трудно даже сказать, сколько попыток создания собственного бизнеса были неудачными, а сколько - успешными. И вообще, может ли покупатель, приобретая внешнюю структуру, действительно получить большую часть ценности, на которую рассчитывал?

Как правило, расходы на поглощение очень высоки. В цену приобретаемой компании, кроме ее рыночной стоимости, входит, во-первых, надбавка за получение контроля (разница между ценой и рыночной стоимостью компании до поглощения). При поглощении публичных компаний эта надбавка сейчас доходит до 40% стоимости, а в середине 80-х годов она превышала 60%! По сути она отражает приведенную стоимость средств, превышающих цену, эквивалентную показателям функционирования приобретаемой компании, которые покупатель предоставляет продавцу в обмен на получение контроля. К тому же по закону требуется, чтобы совет директоров продаваемой компании выступал в качестве доверенного лица акционеров, продавая бизнес-структуру, как правило, стороне, делающей самое привлекательное предложение. Во многих случаях для этого используется система аукционных торгов. Причем достаточно часто победа на аукционе оборачивается "проклятьем победителя", когда окончательная цена покупки, заведомо неадекватна стоимости приобретаемой структуры. Кстати, при приобретении частных компаний из-за дефицита информации покупатели действуют более осторожно, и ситуации типа "проклятье победителя" редко возникают.

Для создания итоговой положительной синергии необходимо получить экономическую ценность, перекрывающую стоимость расходов на получение контроля (т.е. выплатить гонорары, связанные со сделкой, специалистам по инвестициям, юристам и бухгалтерам; оплатить другие издержки, связанные с новой корпоративной родительской структурой), а также любые разновидности негативной синергии. И если создаваемая ценность не превышает минимального уровня, фактическая ценность сделки снижается.

Можно ли реализовать проект эффективно?

Чем выше предполагаемая синергия между новой и существующими бизнес-единицами, тем более тесного взаимодействия между ними необходимо добиться. Однако когда компания, позиционированная в зрелом бизнесе, приобретает компанию в быстро растущем сегменте той же отрасли, такое взаимодействие получить достаточно нелегко.

Логика эффективного управления зрелыми бизнес-единицами существенно отличается от логики управления компаниями в быстро растущих секторах рынка. В первом случае можно достаточно точно сделать прогноз доходов и издержек, опираясь на надежные финансовые показатели. Коммуникация в этом случае между бизнес-единицами поддерживается в письменной форме (на уровне составления общих меморандумов или планов), а традиционный контроль может заметно повысить результаты деятельности. Для быстро растущей структуры важнее динамичный процесс разработки продукции, чем строгое соответствие принятому бюджету. Организационные структуры и процессы здесь еще до конца не сформированы, а некоторые виды контроля (например, контроль за временными характеристиками) не только бесполезны, но и могут даже оказать отрицательное воздействие. При поглощении структуры необходимо удостовериться, что системы финансовой отчетности приобретенной бизнес-единицы можно объединить с уже существующими в родительской структуре системами отчетности, т.е. они должны быть основаны на едином подходе. В противном случае обобщенные отчеты будут противоречивы. Разрушать ценность приобретенной единицы растущего типа могут многие составляющие зрелой родительской структуры. Поэтому прежде, чем приступать к любым организационным изменениям, следует определить, по какой причине необходимо приобретать данную единицу, и выяснить, что в ее деятельности соответствует динамично меняющейся внешней среде. Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7

Другие материалы

Типовой алгоритм составления бюджета Знание алгоритма составления бюджета позволит вам понять последовательность и источники информации на каждом шаге процесса, а также учесть "могучие властительные связи", которые руководят вашим бизнесом. Теперь не они, а вы будет ...

Признание суммовых разниц у покупателя В соответствии с пунктом 6.6 ПБУ 10/99 величина оплаты определяется (уменьшается или увеличивается) с учетом суммовых разниц, возникающих в случаях, когда она производится в рублях в сумме, эквивалентной сумме в иностранной валюте (условны ...