Рынок и рыночная экономика

Protyazhno.ru

Выявление возможностей, создающих ценность

Приобретение внешней бизнес-единицы, как и изменение структуры корпорации за счет внутреннего развития, позволяет получить существенную экономическую ценность. Выяснить возможность этого - задача руководителей компании. Чтобы прояснить этот момент, следует предварительно ответить на следующие вопросы:

Насколько привлекательна анализируемая отрасль (или сегмент отрасли)?

Может ли компания использовать в своих целях важнейшие ресурсы и топ-характеристики?

Являются ли транзакционные издержки (расходы на операции с поставщиками или заказчиками) высокими, и какова вероятность, что они такими и останутся?

Может ли покупатель действительно получить большую часть необходимой ему ценности?

Можно ли реализовать проект эффективно?

Рассмотрим каждый из этих вопросов подробнее.

Насколько привлекательна отрасль (или сегмент отрасли)?

Для отраслей, привлекательных с точки зрения развития бизнеса, характерны следующие черты:

Гетерогенность запросов и желаний потребителей. Если запросы и желания потребителей достаточно разнообразны, компания может дифференцировать свою продукцию, чтобы лучше удовлетворять запросы одного или нескольких сегментов рынка. И наоборот, когда потребители рассматривают товары или услуги отрасли как типовые, дифференцирование продукции теряет большую часть своей привлекательности, и конкуренция проявляется главным образом в цене, что ведет к снижению маржи и в лучшем случае к скромным доходам.

Отрасль переживает хотя бы небольшой рост. В растущих отраслях инициативы нового участника (или планы наращивания деятельности поглощенной структуры) в меньшей степени обостряют конкурентную борьбу, нежели в отраслях с низким или нулевым ростом, где такие действия - обычная практика.

Средняя доходность на инвестиции небольшая, хотя и не всегда. Постоянно низкая доходность - результат комбинации низких барьеров для ввода новых участников и высоких барьеров для выхода из бизнеса, сочетания мощи поставщиков или потребителей, большого числа субститутов и агрессивного поведения прямых конкурентов. Наименее привлекательны в этом отношении две отрасли - авиаперевозки (где возникает хроническая избыточная сезонная мощность) и производство стали (когда конкурентами владеют иностранные правительства, заинтересованные скорее в создании рабочих мест и поступлении иностранной валюты, чем в получении прибыли). И наоборот, фармацевтическая отрасль привлекательна в течение многих лет, поскольку широкий диапазон терапевтических категорий, по каждой из которых могут разрабатываться лекарственные средства, снижает накал конкуренции, тем более, что лица, фактически оплачивающие лекарства, не так сильно чувствительны к цене.

Там, где запросы потребителей гетерогенны, где продукты можно дифференцировать, рентабельность разных сегментов одной и той же отрасли (или стратегических групп) может меняться очень существенно. Так, в ходе исследований установлено, что внутри отрасли разница в доходах была в шесть раз больше по сравнению с другими отраслями. Поэтому структура, планируемая для поглощения, или новый бизнес (внутреннее развитие) могут быть привлекательнее, чем отрасль в целом. Когда различия велики, отстающая корпорация нередко удовлетворяется сознанием, что факторы, определяющие большую привлекательность одного из сегментов, вряд ли будут долго действовать. Так, наиболее привлекательные сегменты отрасли миникомпьютеров (ими не так давно интересовались даже компании, предоставляющие банковские услуги) в настоящее время практически мало кого интересуют вне своей отрасли. Не так давно, например, IBM из-за сокращения спроса уменьшила число конвейерных линий по производству миникомпьютеров с пяти до одной. А сейчас на этом рынке ситуация обострилась еще сильнее: корпорации приходится вести жесткую борьбу с очень агрессивными конкурентами, предлагающими свою продукцию по низкой цене.

Поэтому сегодня любая корпорация, прежде чем воспользоваться имеющимися у нее возможностями, должна определить, что же она получит в результате и есть ли смысл развивать производство именно в этом ключе.

Может ли компания использовать в своих целях важнейшие ресурсы и топ-характеристики?

Корпорацию в целом можно рассматривать как некую совокупность ресурсов и топ-характеристик. Основные ресурсы - это сотрудники, фонды, физические активы, репутация (включая название корпорации и ее бренды) и интеллектуальная собственность (например, патенты). Руководители компании корректируют эти ресурсы (нанимая на работу сотрудников, покупая оборудование, получая капитал и осуществляя необходимую подготовку персонала), используют его для создания топ-характеристик и соответствующих конкурентных преимуществ.

В качестве первого шага при уточнении топ-характеристик компании необходимо ответить на следующие вопросы:

Какая продукция компании наиболее популярна у потребителей?

Что играет определяющую роль в создании и сохранении конкурентного преимущества, которым руководствуются потребители при приобретении продукции именно этой компании, а не ее конкурентов? Перейти на страницу: 1 2

Другие материалы

Как и почему следует реорганизовать ТЭК Энергетическая политика в России имеет особое значение, поэтому от решений, принимаемых государством при определении ее курса, зависит очень многое. Немаловажен и выбор сценариев: энергетическая политика служит либо средством самосохранени ...

Классические модели стратегического анализа и планирования модель HOFERSCHENDEL Хофеp впеpвые пpедставил эту модель в своей pаботе Conceptual Construct for Formulating Corporate and Business Strategies (“Концептуальные идеи для фоpмулиpования коpпоpативной и бизнес-стpатегий”). Позднее он включил ее в pаботу, написан ...